承建工程项目推行责任成本管理的探讨 成本领先战略公司案例.doc

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不问收获,但问耕耘,最好的资料给最好的自己! 承建工程项目推行责任成本管理的探讨 成本领先战略公司案例 时间:20XX年X月X日 承建工程项目推行责任成本管理的探讨 成本领先战略公司案例 时间:2021-06-17  摘要:责任成本管理已经在我国推广应用多年,许多公司都在这方面积累了大量的宝贵经验。但是,具体到承建工程项目中推行责任成本管理,却因为不同的工程项目有许多独特性,共性是短暂、紧张,要深入到位,严格恰当,常常面临一些问题,值得反复地多角度地探讨,以便在实际工作中尽快尽好地解决问题。本文针对几个常见问题提出相应的解决措施。 关键词:承建工程项目 责任成本管理 探讨 随着日益激烈的市场竞争,企业如何在恶劣的环境中生存下来成为经营管理重点。由于承建工程项目中标单价降低、工程期限紧张以及物价飞速上涨等多方面的原因,工程项目的利润率越来越低,盈利能力受到严峻考验。在这样的情况下企业需要认真考虑转换管理模式及方法,通过实行责任成本管理的方法降低企业成本。实践经验已经证明,推行责任成本管理,科学合理地制定目标成本,明确成本与责任挂钩的形式,完善成本考核与收入分配的方法,是提高企业经济效益的有效途径,同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理,可以提高全员成本意识和成本管理素质,从而提高经济效益。 但是在实际工作中,因为每个工程项目都有许多不同于其他项目的情况,每个管理者又有各自不同的偏好与专长,具体进行责任成本管理时深入程度不一,效果有好有坏,并且差异非常大。推行责任成本管理已经有了很多年,仍然有不少项目出现大额亏损,究其原因根本还是责任成本管理不到位,不深入不精细。如何在短暂而又紧张的施工过程中搞好项目责任成本管理,存在着许多值得关注并且改进的问题。 一、责任成本管理的定义和实施条件 (一)责任成本管理的定义 责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任中心,然后根据各中心的责任范围,依据统一的编制办法编制各中心的责任预算,并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。 承建工程项目的责任成本管理是依据标的、承包合同反复优化施工组织方案、清查核定工程数量、调查、确定完成这个项目的最低的或是最优的总成本,即内部价格,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定,最终实现两个确保:一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在内部价格之内,并通过责任的锁定实现责任利润;二是确保总收入与总支出之差足额上交公司,公司再根据事先约定按一定的比例还返项目,项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。 (二)责任成本管理的实施条件 实施责任成本管理,进行责任成本核算是关键。责任成本核算要在企业内部明确划分责任成本中心,制定合理的责任成本预算,在日常核算中,还要及时正确登记各责任成本中心的各项成本费用,计算差异并进行成本费用的控制,考核责任成本预算的执行情况,并按规定实施奖惩办法,同时企业还要建立产品制造成本的计算系统,必须在双轨制和单轨制中选择一种核算办法,既增加了核算的工作量,又对企业管理部门,尤其是财务会计部门提出了更高的要求。可见,推行责任成本管理,进行责任成本核算要求企业整体有高质量的管理水平、企业的员工有强烈的责任感和良好的素质、企业的会计核算人员有优良的核算技术。 二、承建工程项目责任成本管理中存在的问题 (一)人力资源管理不到位 尽管公司主要管理人员都基本了解了责任成本管理的概念、意义,并且努力推行,积极进行着人力资源的培养和储备,但是与每个项目做好责任成本管理的人力要求相比,仍显不足。许多项目借口人力不足,以包代管现象较普遍,经常发生偷工减料、减少安全投入等各种情况,给公司带来不必要的风险和损失。推行责任成本管理多年,公司人力资源仍然不够,这是公司领导决心不够的反映,项目上责任成本管理不到位,也许有客观原因,主观原因是领导决心不够。总的来说,管理不好既有人的数量问题,也有人的质量问题。 (二)责任指标没有分解落实到人头,全员成本观念不强 公司与项目部领导班子签订有责任成本承包合同,项目部与作业层、施工队之间也签订有合同,而与各个管理参与者个人之间很少签订责任成本合同。经理部对与作业层、施工队之间签订的合同所指定工程放任作业层、施工队自行管理,就是以包代管;或者派了人员直接参与管理,但个人没有签订责任成本合同,管理过程缺乏责任约束,考核奖励无明确指标,或无具体对应关系,难以调动个人的主观能动性,一方面做不到有效节约,另一方面不能有效防止偷工减料的发生、安全投入的减少等等。这是以项目部承担风险和责任,换取实际分包方的收益,危害极大,甚至会有实际分包方包不住其实际成本或者是其目标利益,引发与项目部的矛盾,最终导致项目部责任成本失控,同时还可能让公司信誉受损。 (三)责任成本考核上,奖罚兑现不严格、不及时 由于各部门对项目过程管理基础资料掌握不足,导致考核周期过长、准确性欠佳,甚至是等项目完工几年后交验过了才进行一次性的最终考核。参建人员早已调动,甚至多次调动,其利益很难得到合理保证,往往导致管理人员看重在建时期即得收益,对管理办法产生抵触情绪,报怨收入太低等,大大影响了职工的积极性,甚至让职工对公司失去信任。特别是项目在建期间就有不少的人员中途调动,这些调出人员的利益没有有效保证时,往往影响工作交接等事项,造成隐形损失,甚至损失很大。还有,因为兑现不严格,出现“盈亏均奖”、“只奖不罚”或“多奖少罚”等现象,同样会让职工对管理办法质疑,影响工作积极性,最终损失公司利益。 三、加强承建工程项目责任成本管理的措施 (一)创新管理人员的引进流出机制 为满足工程项目施工管理、责任成本管理的人力需求,全面完善工程项目责任成本管理体系,需要创新管理人员的引进流出机制。由于施工企业流动性太强,经营成果不确性因素很多,风险很大,人员流失较严重,人力资源的培养和储备一直是个难题。只有创新管理人员的引进流出机制,才能合理满足工程项目施工管理的人力需求。只有人力数量和质量达到了要求,责任成本管理才有切实推行的基础和条件。有了基础和条件,仍然要下定决心,才能确保责任成本管理的有效实施。因为工程施工本身就是工作强度大,面临不确定因素多,都要消耗管理人员大量的精力,推行责任成本管理自然大大增加了工程项目的管理工作和管理难度,所以,必须下定决心克服困难,将责任成本层层分解落到实处落到人头,真实有效地做好定期或及时的责任成本控制分析及考核,充分调动每个管理人员的积极性,将成本管到底管到位。 致自己的励志语录: 读万卷书,行万里路! 把握现在、就是创造未来,不问收获,但问耕耘! 所谓的成功,就是把别人喝咖啡的功夫都用在工作上了。 浪花,从不伴随躲在避风港的小表演,而始终追赶着拼搏向前的巨轮。 天道酬勤,加油,加油,再加油!
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